王璞先生在视频号“全国劳动模范王璞”上每天发布一期“稻盛和夫启示录”。预计录制100期。
本文先将前30期视频整理成文字以飨读者。
启示录之一：
工作是万病良药
工作是万病良药，因为靠努力工作能够克服人生的磨难，靠努力工作能够获得命运的转机。
稻盛和夫先生初中考试第一次没考上，第二次也没考上，难不难？稻盛和夫先生小时候得肺结核，差点没命，难不难？稻盛和夫先生小时候家园因战争被毁，房屋被烧，难不难？稻盛和夫先生考大学，志愿不如人意，没考上第一志愿，难不难？稻盛和夫先生毕业以后第一份工作第一个月薪水就发不出来，给他一个通知，说何时发下薪水还不知道，你说他难不难？这时候命运的天平没有倾向于稻盛和夫先生，但是他突然明白了，只有工作才能改变天平的倾向，因此他从23岁开始走向了他一生成功的起点。
这给了我们一个启发：工作是解决万病的良药。
启示录之二：
人生两大目标
他说人的一生要有两大目标：
第一找对事业，
第二找对爱人。
当太阳升起的时候，我们投身事业。当太阳落山的时候，我们拥抱爱人。
我想这样的工作和生活的平衡，每个人都应该喜欢。
启示录之三：
价值感与归属感
人的一生都在追求两个目标：
第一个价值感，
第二个归属感。
价值感源于被肯定被尊重。归属感源于被爱被关心。
我们每个人都应做到这两点，我们一起努力。
启示录之四：
任正非与稻盛和夫
《华为的冬天》这篇文章被中国企业家广泛传阅。任正非先生在写这篇文章的同时，到了日本和稻盛和夫先生见面、会晤、交流。2011年稻盛和夫又到华为向任正非请教、交流、互动。
我想两位代表两国企业界的顶尖高手的两次见面，应该说留下了我们特别想知道的神秘的内容，这内容也无从获得了。但是从2001年和2011年这两次任正非先生和稻盛和夫先生的会面可以看出，顶级高手之间也在交流。
启示录之五：
向古圣先贤学习
稻盛和夫先生说我不是经营之神，我只是个普通人，我一直在中国的古圣先贤的哲学思想里去寻找我人生的行动指南。我们为稻盛和夫先生的谦虚、我们为稻盛和夫先生的学习、我们为稻盛和夫给中国的点赞，咱们给他点赞。
启示录之六：
盛和塾为何关掉？
稻盛和夫先生在他50岁出头的时候，也就是1983年创办了盛和塾，从稻盛和夫中取俩字，盛和塾就意味着学校的意思，学堂的意思。从1983年开始创办盛和塾，他一直在分享他的哲学思想和企业里的实践做法，发心就是帮助更多人成功。
在这个意义上有点像北大纵横我们这样的咨询公司。我在2016年听了总书记在中央党校结合80周年讲话，他说学习才是需要我们努力做到的，要终身学习。所以我们就做了后MBA，从2013年到2016年，我们做了100期，每期100人就是1万学员，他们都是来自于各大名校的MBA和EMBA的毕业生。我在2013~2016年北大纵横做的这件事，和稻盛和夫他老人家1983年开始做的盛和塾，实际上有相似之处。
稻盛和夫先生更伟大的是什么？2019年他在第二十七届盛和塾大会上，也就是最后一届盛和塾大会上，2019年就不办了这种大会，他讲到我们要把盛和塾关掉，从今年开始就关掉，为什么关掉？他后来有在讲话中提到，他说我担心后人用我盛和塾的名义去违背我的理念去赚钱去做坏事，所以我要亲手把它关掉，我才能安息。
2019年他真的把日本盛和塾关掉了，所以盛和塾是从1983年建立到2019年关掉的。盛和塾举办的大会办了27届，也就结束了，这都是在2019年结束的。
稻盛和夫先生刚刚去世，我们让他在天堂里也知道他的理念已经被相当多人接受，并且传播出去，越传越广。
启示录之七：
季羡林评价稻盛和夫
中国的学界泰斗季羡林先生说过一句话：他说集企业家与哲学家于一身的，人世间凤毛麟角，如果有，从稻盛和夫起。所以我们对稻盛和夫的理解就是我经常说的一句话：既懂理论又懂实践，是集实践与理论一生的大家，我们要学习之。
启示录之八：
不投机、不炒股、不炒房
70年代后半期，80年代前半期，日本处于10年泡沫经济时代。有人劝稻盛和夫先生说您那么有资金实力，买点股票，投点房产，多赚钱，稻盛和夫说我们只干我们的专业，我们不去做投机生意。泡沫结束后，很多企业都陷入经济危机，甚至倒闭，又有人跟稻盛和夫先生说，您这个企业没有投房地产，没有投股票，您有先见之明，稻盛和夫说我哪有什么先见之明，我只是秉承着理念做好自己，做最棒的自己，不要做投机生意。
这几句话和我的很多想法是一致的。因为我们这个行业也有人投了股票，也有人投了地产，应该说都失败了，我还没有见到哪个企业投这两样成功了。北大纵横的现金应该说也是最好的，但是我宁可放在活期上，我也不敢让他去炒股去炒房。我想我做对了，因为现在我们依然是在这种环境下，甚至无论环境是高歌猛进还是低迷下滑，我们都能稳健前进，这一点我为我们北大纵横而庆幸。
启示录之九：
每日自省吾身
人要经常自省，稻盛和夫有一个自我反省的仪式，他每天早上照着镜子的时候，他就会想昨天做错了什么，哪怕一点点的错误，哪怕是一个不是十分严重的错误，他都要反省。他会这么说，混蛋，你真混蛋。同时他会说神原谅我，我会改正的。
我想每天他照着镜子反省，对他一点点的进步有这么大的好处，这一点我们要学习之。
启示录之十：
迷恋工作要像迷恋女朋友一样
迷恋工作就要像迷恋女朋友一样，这种动力是无穷的。他举了一个例子，他说我年轻的时候虽然工作非常繁忙，但是我还是周末约女朋友去看电影，在看电影送他回家路上，我故意提前一站下车，完了有机会能陪着她走很远的路回家。他说我一天工作很累了，晚上我还要提前下车陪她回家，是为什么？是因为我喜欢，是因为我迷恋，是因为我享受，所以，累完全就忘到九霄云外了。
他讲了这样的例子，他接着说我对待工作就有这种劲头。这个例子我其实也经常说，只不过我用了另外的例子，我跟我们的同事在20年前说，我说我们能不能想象一下在打麻将，在下围棋，在打篮球，在踢足球，那个时候我们是不是累，一宿宿，烈日下，是不是很热，但是我们感到幸福，我们完全忘掉了热，我们完全忘掉了累。我们做工作能不能像你做喜爱的运动一样，有这种幸福感？忘掉了繁忙，忘掉了累。所以我想这样的例子，无论是我20年来跟北大纵横同事讲，还是稻盛和夫他老人家跟他的同事讲，我想我们有异曲同工之妙，都是享受工作。
启示录之十一：
人的好运的两种情况
人的好运只有两种情况：一种是你找到了你喜欢的工作，第二种是你喜欢上了你的工作。第一种可能性、概率微乎其微，万分之一有吗？都未必。怎么办？我们只能努力让自己喜欢上自己的工作，这种情况是主动而为，不是被动等待老天的赐予。
稻盛和夫先生大学毕业以后分配的工作他也不喜欢，而且第一个月开完工资，第二个月就没有工资可开了，而且什么时候开工资还不知道，怎么办？他只能靠自己转变心境，努力地喜欢上这份工作。他说他做着，坚韧不拔地努力坚持做着，他就开始喜欢上了，你说怪不怪，这时候好运就来了。你说我们美不美？
启示录之十二：
让员工幸福
稻盛和夫先生创业第二年就有十多位高中毕业的新员工来找他，要提高待遇提高薪酬。稻盛和夫先生很着急，说我现在自己对企业未来还没有信心，我现在连自己的家人的温饱还不能保证，我不能答应你们的要求。而这些新员工们都写了血书，三天三夜的谈判，最后无奈之下稻盛和夫先生放了狠话，说你们放心，如果未来不为你们着想，你们可以砍死我，连这话都说了。等这些员工走了以后，他痛定思痛，该思考我为何办企业，难道是我为我自己吗？不，我要为他们着想，因此他把公司理念改为“为了员工的物质和精神幸福而奋斗”，这作为京瓷的经营理念。
让员工幸福，让一个企业成为一个员工幸福的企业，是我们所有企业家追求。北大纵横很荣幸在2010年得到了《中国经营报》评选的“最幸福企业”的荣誉，我想这既是荣誉，也是鼓励我们进一步前进的动力。
启示录之十三：
领导人从自身做起
我录了几期稻盛和夫启示录，有的人留言，其中一位说到对稻盛和夫的评价，用七个字来评价：打工人卷起来乖。我觉得他也道出了一部分年轻人的心声。我又翻阅了网上，发现年轻人对阿米巴所做的评价也是有这种意味。他说阿米巴纯粹就是老板逼迫欺负引导打工人进行工作的一个红宝书。
他这么去定义，我想这不是稻盛和夫老先生的本意，但是他也说明一个问题，说明老板如果不能够理解稻盛和夫哲学，老板不能够有把自己财富散之于社会、散之于员工的这种胸怀，我想就等于是把稻盛和夫、把阿米巴的经念歪了，也不怪年轻人会有这些声音。
学习稻盛和夫、学习阿米巴的企业家一定要从你自己做起，从你自己改起，才能正确的理解并使用稻盛和夫精神哲学和阿米巴的做法。
启示录之十四：
阿米巴和农村联产承包责任制的异同
阿米巴与农村联产承包责任制有何不同？阿米巴是京瓷实行的一种制度，一种机制，一种模式。何为阿米巴？它就是把一个组织化成小的单元，每个单元按照市场的角度做收支财务的一张报表，同时阿米巴要培养领导人，带领全体员工一起努力，这就是化小核算单元，这是稻盛和夫先生1962年左右推行的。
而联产承包责任制是1982年前后在安徽小岗村村民们按手印推行的。何为农村联产承包责任制？就是土地属于集体的，作为发包方，农民一家一户属于接收方，承包方，它属于经营方，所以产权方集体经济不变，那么由一家一户发挥自主能动性来签约来承包这片土地，调动每一户的积极性。
所以他们两个在这个意义上说，就调动一个小单元的积极性，并进而调动小单元里每个成员的积极性，他们俩是非常相似的。只不过一个是从京瓷开始的，1962年开始实行的；一个是从安徽的小岗村1982年开始实行的，所以他们两个本质上都很相似。包括北大纵横从2000年开始实行的合伙人制也很相似，包括张瑞敏先生的在海尔实行的这种化小核算单元的模式，人人都是创客的模式，也很相似。
启示录之十五：自燃型人才
人像物质一样分成三种类型：一是自燃型，二是可燃型，三是不燃型。在一个组织里，不燃型人你不如趁早离开。
稻盛和夫把自燃型的人又比喻为在漩涡中心的人，什么意思呢？就是人只有在漩涡中心扰动大家一起旋转，一起运动，这样的人才会有幸福感。如果在漩涡的边缘化也是可燃性的人，但是他的幸福感不会太强。
他又举一个例子，稻盛和夫先生说，假设一个新员工，他看到了公司销售额停滞不前，他跟大家说兄弟们同事们，咱们能不能今天下班以后，讨论讨论如何提升销售额好不好？如果他能够主动的去想工作的事儿，主动影响周边的人，用积极的心态集思广益地寻找解决办法。我想这样的人今后一定是公司要重用的人，也一定是未来成功的人。
启示录之十六：
付出不亚于任何的努力
付出不亚于任何人的努力，以百米的速度跑长跑，是稻盛和夫他老人家的口头禅。他还说过，如果一个人有高大的目标，一个人有强烈的心愿，一个人有拼命的努力，神会看到的，神会助力您的。
中国的先贤们也不乏这样的教诲，像屈原先生曾说，路漫漫其声远矣，吾将上下而求索。孟子也说过，天将大任于私人也，必先苦其筋骨，劳其心智，饿其体肤，空乏其身。我想这些至理名言，我们每个人相信吗？我们每个人做到了吗？
启示录之十七：
销售额最大化和费用最小化
在京瓷内部有一个经营理念，就是要追求销售额的最大化和经费的最小化。不仅公司追求，每一道工序都要追求。有人要问了，说我生产部门怎么才能追求销售额的最大化呢？好办，内部形成供销关系就解决这个问题了。
什么意思？比如说你生产部门生产的产品要卖给销售部门，而销售部门给你做一个销售额的定价，那么因此从市场反馈到销售部门的销售压力就传递到了生产部门。那么这样一种关系确定以后，也就是内部供销关系确定以后，所有的工序都有了销售额的压力和销售额的目标的追求，因此造成了在京瓷内部所有的部门、所有的工序都有这两部分的压力和追求，也就是销售的压力和费用的压力，销售额不断增长，费用不断压低，这两个压力传递到位。
启示录之十八：
做人何为正确？
做人何为正确？这是做企业家第一个要思考的问题。什么是做人的正确或正确的做人？我给成百上千个班讲过领导力，我通过问这些学员，你愿意跟随什么样特质的人，这些问题我搜集上来无数的问卷和答案，经过大数据的整理，普遍认为有这四个特质，他们就愿意追随哪四个特质？
第一个是诚实，
第二个是包容，
第三个是担当，
第四个是激情。
也就是说我调研的以万为单位的企业家，职业经理人们，他们得出了这4个关键词的答案，我想这就是做人何为正确的答案，但是是不是只有这4条？No。我们不同的群体可能有其他的自己认为正确的，比如说普世价值观有多少？可以说无数的词，公开、公正、公平，是不是？博爱、同情这样的一些词是不是？当然是了，这些也构成了做人何为正确。所以做人何为正确，需要您自己去体会，总之它是正能量的词，是积极正向的词，是褒义词。
启示录之十九：
内部交易促进质量提升
阿米巴模式的内部上下游，不同工序之间的购销这样一种方法，客观上还起到了提高质量的作用。因为下一道工序，既然是购买上一道工序的产品，或者叫半成品，它一定严把入口关。如果你生产出来的产品或者半成品不符合我的要求，我会拒收的。这就是有了责任以后，他就会把产品质量或者半产品质量拒国门之外，拒自己这道工序之外，所以我们很容易发现产品质量在哪道工序上出了问题，及时的纠偏，不至于把不好的产品或产品质量欠缺的产品推向市场这样的一种模式，间接起到质量提高的作用。
启示录之二十：
划分阿米巴遵循的三个条件
如何设置阿米巴，必须满足条件是什么？
第一，阿米巴必须能够独立核算。也就是收支他都很清晰，他都能够去记在表上，刻在脑子里去改进这个指标。
第二，它必须是一个独立的能够去操作的业务。也就是说它能够在整个业务的过程中去改进，比如说降低费用，比如提高销售额，他必须有这种权力和能力。
第三，满足公司的任务和目标。如果不能去实现整个公司的任务目标，成立阿米巴干嘛。
这三个条件我们要注意。
启示录之二十一：
阿米马是不是越小越好
阿米巴是越小越好吗？不一定。比如说销售分为接单、交货管理和收款，如果公司的方针是客户之上，如果贸然把销售分成这三个环节，由这三个环节对客户的话，肯定不属于客户之上，因此销售就不能把这三个环节拆分成三个阿米巴，还是要统一为一个阿米巴为好。
启示录之二十二：
阿米巴不是一成不变的
阿米巴建成以后是一成不变的吗？答案是否定的。它要根据组织的规模，要跟组织面对的外部的形态进行调整。有这么一句话说得非常好：如何建立阿米巴就是阿米巴的开始，也是阿米巴的结束。这句话有点禅意，您自己慢慢品。
启示录之二十三：
透明
在劳资严重对立的社会环境中，一般情况下老板是不愿意把企业经营情况告诉员工的，而稻盛和夫说，我就是要把企业经营情况全部和盘推出，毫无保留地告诉大家，这样大家知道经营情况以后才能够对我理解，才能够发挥自己的聪明才智，我们才能绑在一起发展企业。
这就是透明化的价值。北大纵横20多年以来的发展是非常透明的，因此我们发展还尚可。
启示录之二十四：
传递市场压力
何为米阿米巴？就是把产品的市场价格引入到内部各个环节，各个阿米巴，形成了内部交易，以内部交易价格指导各个阿米巴的工作。因此阿米巴的这种形式就完成了市场竞争压力的内部各个环节的传递，让每一个阿米巴都能感知到市场竞争之残酷。
启示录之二十五：
身先士卒
稻盛和夫先生曾说过，我为了公司的利益，为了全体员工的幸福，我可以不惜牺牲自己的利益，在这样理念指导下，我就可以毫无顾忌地批评员工，甚至训斥员工，我想这就是发心，这就是大爱。
在中国，我觉得一个典型例子就是董明珠先生，用先生代表对她的尊重，她是一个女士。其实如果做一个问卷调查，中国经济的高速发展，其实就是伴随着这些创业者、企业家们的努力拼搏和对下属的严格要求，我想这也许过去是对的，未来态度上是不是可以稍微的温和一点。
启示录之二十六：
价格
阿米巴相互之间是供需关系，那么供需关系必定有一个价格，这个价格如果确定不好的话，有的阿米巴再努力也无法获得盈利，有的阿米巴不努力也一样有很高的利润，所以就不公平了。
如何确定阿米巴之间的价格呢？这是由上级作出一个判断，因此对上级的人品做出了极高的要求，他要公开，他要公正，他要公平，总之他要公心。
确定阿米巴这种机制是不容易的，因为阿米巴之间的价格是不易确定的。
启示录之二十七：
以小卖铺为例
什么是阿米巴呢？举一个人人都懂的小例子就是你门口有个小卖店，小卖店里卖三种产品，一鱼肉，二烟酒，三蔬菜。如果说不是阿米巴的话，小卖店它的收入是一笔糊涂账，今天卖了什么品种，哪个品种挣钱多，哪个品种挣钱少，他是不太清楚的。
如果这家有三个儿子，大儿子卖鱼肉，二儿子负责烟酒，三儿子来统筹蔬菜，如果这样划分成三个阿米巴的话，那每个儿子都变成了店主，他就考虑进价和卖价，他也考虑是否要打折出手，是否要急于出手。因为卖蔬菜的可能就要到几点就要打折出售了，卖烟酒的可能就要放长线钓大鱼或者放长线，国内经销，所以每一个经销策略都不一样，这就锻炼了三个儿子经营才能，这就是阿米巴。
启示录之二十八：
不要奖金激励
一个组织化成阿里巴之后，每个阿里巴如果做出成绩了，我们该如何激励呢？稻盛和夫先生说，我们不要经济激励，不要奖金激励，不要金钱激励，而是采取表彰、表扬激励的方式。
这一点跟张瑞敏先生在海尔实行的创客所创造的价值的激励不同，和我在北大纵横实行的合伙人做出成绩以后所安排的激励方式也不同，我们都是使用了物质激励的手段。当然我们也会表彰，但稻盛和夫先生偏偏不用物质激励，不用金钱激励，不用奖金激励，而只用精神激励只用表彰激励，我不知道在中国这样方式单一激励是不是好使。
启示录之二十九：
局部利益与全利益
阿米巴之间会不会形成竞争呢？稻盛和夫先生说，阿米巴之间不要形成竞争，因此就要引导阿米巴的动机是什么？阿米巴的动机不是仅仅自己好，而是把目标放的高远一些，希望整个公司好，只有公司好才是真的好，而不是阿里巴巴你自己创造了多少效益，你为了效益不择手段，甚至不顾其他阿米巴的生死存亡，这样的理念是不对的。
要引导正确的动机和理念，这是稻盛和夫先生一直要强调的。
启示录之三十：
单位时间核算表
单位时间核算表，这个是它的一个核心工具。何为单位时间核算表？就是总的销售收入减去总的采购成本，再减去所用经费得出一个数，数除以它的总时间，就得出经济附加值，那么这个系统就叫单位时间核算表。
因此通过单位时间核算表就能得出阿米巴的经济增加值，因此他就知道自己的阿米巴是盈利还是亏损，是一个高目标还是一个低目标，这个是很重要的工具。
特别荐稿：王璞（北大纵横管理咨询公司创始人，北京纵横联合投资公司董事长）
综合发布：中经网·中经在线
编辑：王海珠 熊辉 郑紫文
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