来源：《企业家》杂志
《改变世界：中国杰出企业家管理思想精粹（七）》于2024年正式出版，收录了福耀玻璃工业集团股份有限公司创始人、董事长曹德旺，山东黄金集团原党委书记、董事长陈玉民，河南建业地产股份有限公司董事长胡葆森，隆基绿能科技股份有限公司董事长钟宝申及义乌市双童日用品有限公司（以下简称双童）董事长、双童创业平台创始人、双童商学院院长楼仲平五位杰出企业家的访谈，总结了他们的管理精髓，诠释了他们“创新、冒险、担当”的中国企业家精神。
其中楼仲平的创业经历尤为传奇，他不仅是热播剧《鸡毛飞上天》的原型人物之一，还有着曲折的创业故事：尝试过20多个行业最终在“吸管”这个不起眼的行业做得风生水起；为了生存初中辍学，如今却成为教育部公布的首批“全国优秀创业导师”，长期受邀在各大院校做创业分享；身处义乌却制定了吸管行业的国际标准；用一根平均利润只有0.0008元的吸管做到了全球行业第一，成了德国“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙口中常常提及的案例……他到底是怎么做到的？这引起了记者的好奇，趁着本次《改变世界》系列书籍的新书发布会就在双童举办，我们利用半天时间与楼仲平进行了漫谈式的交流。
楼仲平
义乌市双童日用品有限公司董事长
双童商学院院长
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“鸡毛换糖”的智慧
《企业家》：电视剧《鸡毛飞上天》曾引起许多人的关注，作为原型人物之一，您经历坎坷，但正是这曲折的经历对创业道路产生了深远影响。
楼仲平：是的。历史上义乌并不富裕，土地贫瘠，甘蔗是最适合种植的农作物，因此红糖生产是当地的经济支柱。义乌人从宋代开始就有了挑货郎担的谋生手段，即通过将本地红糖、麦芽糖等资源交换外地人觉得无用的鸡毛等物品，来获取微利，俗称“鸡毛换糖”。“鸡毛换糖”可以说是义乌人用脚丈量土地的代名词，是义乌人毫厘争取、积少成多商业精神的体现，也是义乌人艰苦奋斗和百折不挠创业精神的体现。其实，这个词从货郎担的角度来理解应该是用糖换鸡毛，之所以大家都将这种商业行为称为“鸡毛换糖”，是义乌人站在消费者角度来说的，也说明换位思考、利他经营的理念自古以来就刻在义乌人的骨子里，这是一种地域性的人文，也是义乌能够成为全球最大的小商品市场的根本原因之一，更是双童企业经营发展的底色。
《企业家》：义乌人用“鸡毛换糖”四个字道出了换位思考、利他经营的经营理念，与稻盛和夫的经营哲学不谋而合。您在新书《韧商》里记录了坎坷的成长经历以及建立双童的曲折故事，可以总结出怎样的经商之道？
楼仲平：歌德曾说过“凡不是就着泪水吃过面包的人，是不懂得人生之味的人”，那些经历是我人生的宝贵财富。20世纪60年代，我家的生活条件很差，家中六兄妹中我年龄最小。虽然相对于父辈和大哥来说我还算幸运，但依然常年食不果腹，能吃饱饭是件奢侈的事。所以，我对小时候的记忆大都是饥饿的恐惧。那时候，为了能找到一点吃的，绝不会放弃一点机会，也逐渐形成了对商机的洞察和解决问题的思维方式，为后来的创业奠定了基础。
利用春节前后的农闲时间去外地挑货郎担成为解决家里口粮问题的重要方法，每当看到父亲和哥哥们辛苦的样子，我认为不能坐享其成，于是14岁那年我放弃学业，正式成为一名小货郎。在我挑货郎担的三年里，为了换到更多更好的商品，基本是早上四点半起床，晚上九、十点钟回，一天至少要跑35千米。后来走遍了大半个中国去做各种行当，也是得益于此。挑货郎担的那段时间既锻炼了脚力，也磨炼了心性，更是坚定了意志、开阔了视野、提升了洞察事物的能力，让我有了底气与信心可以从容面对遇见的困难。
父亲是我第一位老师，他除了教我怎样挑好货郎担之外，还教会我一些经商哲理。比如摇鼓不能在人家大门口摇、不能在窗户底下摇、也不能在人堆里摇、更不应该在抱着小孩的妈妈身边摇，因为那样会打扰别人。做生意的人，要处处想到别人、有利于别人。再比如，说好换5颗糖，会主动再给添半颗来超越客户的期待，赢得客户的认同。他说这样会让老客户越来越多，生意才会越来越好。所以，在“鸡毛换糖”的过程中逐渐形成了义乌人特有的、深厚的商业文明，这是中小企业除了产品更应该具备的核心竞争力。我形成了与客户互惠互利、与同行竞合的理念，这也成了助力双童发展壮大的底层逻辑。
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改变世界的管理
《企业家》：吸管行业门槛很低，属于微利商品，为什么选择这个行业？在什么情况下成立的双童？
楼仲平：选择吸管行业具有偶然性。随着社会的发展，货郎担逐渐失去了存在的价值，多种市场机会不断出现，我要寻找更大的市场、探索新的产品和经商模式。那些年我尝试经营过牙刷、雨衣、电子表、养殖等不同领域，都以失败告终。成家之后不再漂泊，正好小商品市场已经建立，于是租了摊位，从行商向坐商转变，经营一次性用品，包括吸管，几年后便积累了很多客户。1993年年底，因为一个偶然的机会我接手了一家吸管厂。
吸管厂成立后，当时大家都只认有两个小孩（双童）头像标记的吸管，随着生意越来越大，我需要有自己的品牌。1995年，我怀着试试看的心态去工商局注册，居然成功注册下来了，可以说是捡了个商标。在注册商标过程中我接触到了电脑、互联网，并学会运用互联网开拓宣传渠道，拓宽海外市场。
《企业家》：您是怎么带领双童发展壮大并走向国际的？
楼仲平：双童的发展可以说是一层一层被推动、被改造、被影响的。当时，互联网的运用带来了外销业务，也带来了挑战：外销有个特点，使用电子结算。这就意味着产品出口的时候必须有条形码，我当时还不知道什么叫条形码。又听说申请条形码有个前提是要做企业标准，我也不知道什么是企业标准，愣是参照当时义乌唯一的一份标准——《义乌水泥厂产品标准》起草了双童的企业标准。这份标准给我打开了一个新维度，即标准化的运用。制定企业标准后是行业标准的制定，再到国家标准的制定，以及金华市第一件产品类ISO国际标准（即吸管行业第一件ISO国际标准）和吸管行业第二件ISO国际标准的制定，让中国吸管产业站在了世界的制高点。得益于此，双童站在了行业之巅。
《企业家》：2024年是双童成立30周年，您作为中小微企业的探索者、实践者、先行者，一路走来一定很艰辛，从中有什么感悟？
楼仲平：吸管厂刚建立的时候，我只是一个小商人，没有宏大的志愿，只满足于挣些小钱，就连个通知都不会写，更别说懂得管理之道了。在制定企业标准过程中，我看到了自己的不足，便开始学习管理。我慢慢懂得了选择，懂得了决策，也让我看到了自己存在更大的提升空间。
改变吸管的微利状态很难，比如，虽然沃尔玛等企业的订单很大，但每次下单都会招标，利润变得越来越低。调研发现在日本的工匠企业、百年企业里能看到中国文化，其管理方法可复制、可借鉴的空间很大，而且日本市场的利润率普遍比较高，于是我有一个强烈的诉求——开发日本市场。但日本对产品的品质要求很高，当时双童的质量管理、车间管理、售后服务等方方面面都很难符合日本方面的要求。经过多次改造、整顿后，我们信心满满地邀请他们来检验，可当天一直等到下午四点仍未见到日方的管理人员。员工反映说，日方客户到车间看了一眼，上了次卫生间之后就走了。后来，代理说日方客户认为，工厂的卫生间脏兮兮的，气味很重，这种管理环境下生产出的产品是不能让他们信任的，要继续改造。这给了双童一个大大的教训，从此设置了严格的硬件标准，激励企业往前走、往上走。今天的双童在一定程度上就是一家工匠企业，是一家精细化管理、小而美的专精特新企业，这得益于日本经营文化的影响。
双童走出微利状态的关键是追求专精特新。位于双童的中国吸管博物馆里有一两千个吸管品种，这些品种大都是双童在2005年之后生产的。当时企业有大量的小客户，他们的定制化要求使每个产品都不同。由于订单数量小，有可能就几十箱，最多几百箱，定制化促使生产流程进行了很大的变革，原来的流水线没用了，现在都是单机操作。虽然对创新的要求更高了，但利润率有了很大的提高，我认为这是双童的新赛道。客户细分的需求促使我们进行技术改造和迭代。如今，双童的研发投入占产值的5%以上，逐渐拥有了许多独特的专利，全球吸管中的知识产权、专利、著作权，有三分之二被双童掌握。
双童没有追求规模，而是注重效率以及产品的个性化制造，实现从专利、概念、技术、设备到生产、交付一条龙，标准化的流程、生产，全心全意的服务，让双童得到了全球认可。
一家小微企业在发展路上难免困难重重，这既是挑战也是机遇。对于双童来说，近些年的挑战在于“限塑令”的执行。2020年1月，国家发展改革委、生态环境部发布《关于进一步加强塑料污染治理的意见》，规定全国范围餐饮行业禁止使用不可降解的一次性塑料吸管。但在餐饮市场，塑料吸管是奶茶、可乐等饮品的固定搭配，方便好用。传统吸管基本是塑料制品，寻找新材料替代塑料吸管的制品，成为当务之急。好在双童有长远战略规划，早在几年前就尝试使用不同材质，比如晶莹剔透的玻璃吸管、结实耐用的不锈钢吸管，还有植物材料的运用等，可降解环保材料也已提前研发。
《企业家》：双童最有个性的产品是什么？
楼仲平：最典型的产品是足球吸管，它开启了双童个性化生产之路。由于人们为足球而狂热，足球吸管正好可以满足大家看球的热情。在2013年前后，当时有一个巴西客户采购了我们20个货柜的吸管。消费者更看重个性化，对价格不是很敏感，这款足球吸管的批发价达到2.4元/个，利润率更是接近200%。
双童还设计了许多个性化产品以满足消费者的不同需求。如为满足德国人一起喝啤酒狂欢的需求，生产了带止回阀的超长吸管，可以在保证卫生的前提下让多人共饮一桶酒；为让小朋友自觉喝药生产了带着音乐的卡通吸管和药丸吸管；帮助老人和病人吸饮不回流的省力吸管，等等。
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成就另一个高度
《企业家》：10年前双童在吸管行业的市占率已经是中国第一、日本第一、欧盟第一，这些“第一”对双童意味着什么？中国有句古话叫“物极必反”，双童是如何顺应时代、保持行业地位的？
楼仲平：占比的极限、企业增长的极限、利润的极限，意味着企业如果要穿越经济周期，原有的范式就需要转换。我读过查尔斯·汉迪的《非理性的时代》《拥抱不确定性》《组织的概念》《第二曲线》等著作，从而清醒地认识到任何一家企业，但凡到了繁盛之时，一定是到了发展的天花板。所以，我高度警惕，保持危机感。但如何通过干预、努力，让增长曲线再次扬起？这个问题曾深深困扰我。
我走访调研了许多国内外知名企业，先后两次到海尔集团，了解张瑞敏如何通过人单合一的方式对企业进行颗粒度拆解，形成企业内在活力。还到韩都衣舍、海信、百度、华为学习，学阿米巴、学自主经营、学创业裂变，这些方法虽然都透着独特的管理智慧，但都不适合双童。
后来有一件事打开了我的认知边界。父亲去世后我因为心脏问题住进医院，由于非典时期医院封闭，有4个月时间见不到家人，不能清晰了解企业的情况，我十分担心双童因为我不在而失控。然而当我再次回到工厂时，发现车间、仓库、办公室、业务、利润都比以前好很多，我突然发现自己很渺小，并由此明白了一个道理：我不是唯一的，我不能小看团队，双童的伙伴们在危急时刻挺身而出，承担起责任。企业的发展要靠团队，要信任团队，我要给每个人成长的空间，让大家一起推动双童成长。
2020年我明确了管理的扁平化、去中间化，细分板块。我把这种细分的板块称为自主经营体，把生产细分为七个经营体、销售分为九个经营体。比如，原来销售是一个大板块，我现在把它切分成九个小板块，每个板块由四五个人负责，相当于小承包，先做存量，完成存量再做增量。存量解决基础薪资和奖金问题，存量之上按比例奖励。新的空间打开，员工可以在原有的薪资基础上获得2至4倍，甚至5倍的收入增长，工作热情被激发了。另外，双童不仅做吸管。我们有大量的客户，客户对吸管有需求，对其他产品也有需求，每个自主经营体都可以挖掘未被满足的顾客需求，突破主业边界。我鼓励员工内部创业，如果在细分板块一年时间发展规模超过1000万元，就可以成立自主创业体公司，拥有49%以下的股份。7个月后，有一家自主经营体达到1000万元，9个月后出现第二家。义乌市双童进出口有限公司、义乌市义童国际贸易有限公司……一家一家由员工创业的公司出现了。原来的员工变成了总经理、法人代表、股东，自己带团队，现在一共有15家员工的自主创业体公司，有近40位员工成为创业者。自主制创业裂变机制的转型方式既锻炼了队伍、发现了人才，又挖掘了客户新的潜在需求，还让双童扩大了市场占有率、保持了发展的活力。
《企业家》：吸管行业的门槛很低，双童员工应该很快就可以掌握要领，自己创业。这些自主创业体公司的员工留在双童的原因是什么？双童为他们提供什么价值？
楼仲平：双童员工曾出现一种现象，跟了我三年、五年、十年的人，只要时机成熟都会自己创业，双童在当时成了培养吸管行业创业者的“黄埔军校”。我分析原因，本质上是因为我这里容不下他们，他们犹如鱼越来越大了，需要更大的池塘。我应该把池塘变成水库、变成海洋，这也是我建立双童创业共享平台的初衷之一。双童的经营哲学中有一句话叫“以小博大，成就另一种高度”，表达为用博大的胸怀把一件事情做到极致，而不是把事情做得多大。管理学告诉我，要借力发挥，用他人的力量解决我的问题。义乌有市场、有货源、有工厂、有创业者，这些关键词一经组合，一定可以形成全新的商业模式。我开始尝试影响身边的小伙伴，让他们愿意跟着我创业。
双童的自主创业体有个特点：员工不掏钱，白拿股份。如果要员工掏钱，事情的发展就没有那么快。在数字环境下一定要快，要在5～8年时间形成足够大的规模，才说明转型成功，否则都存在风险。双童用多年的资源搭建一个平台，即双童创业共享平台，所有自主制创业体公司在正常运转中都可以形成大量的客户资源，这些“二次信息”让其他创业体或下属的经营体再次挖掘，一层一层挖掘的时候，就形成了平台生态。在这个过程中，通过创业共享平台的转化效率，滋生出来的价值空间会越来越大。
另外，数字时代把原来不相关的事情，通过某种方式的连接，从而产生了共享……今天双童的创业共享平台就是连接员工，连接更多的机会，从而共享我们的资产、资源、机会，创造共同的价值、更大的价值，降低成本，打破原有传统的管理，形成一种新型的组织。
《企业家》：双童的自主制创业体越来越多，您是如何进行管理的？怎样让这些创业体健康持续发展？
楼仲平：我对组织维度的理解是只有自组织的效能才是最高的，它不需要管理，也就是轻管理。以少管理、轻管理、不管理的维度达到中国东方智慧的无为而治，打破传统管理盯着做事情的方式。盯着做事情的方式成本很高，几乎一半的成本都花在管理上。当把它解放出来，恰恰就有了组织再造的空间，从而提高能效，回归商业的本源。在双童创业体公司挑大梁的大多是90后，甚至更年轻的人，他们有自己的管理思维，我坚持结果导向，一个月回头看一次，一年回头看一次，推进但不跟进。
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中小企业的教练
《企业家》：如今的双童已经不是只做吸管的双童了，这些年您几乎全年无休，每天通过直播平台分享自己对于创业、创新、管理的观察与理论结合的新思考，这是不务正业吗？
楼仲平：企业如果要突破，一定要有内在的主体去推动，而推动的力量从哪里来？需要能量与机会。我认为“创业就要学会逆生长”，人在一定程度上要绽放自我思想，想明白后才会有行为的转变，我希望自己永远停留在25岁。
这些年我最大的精力不再是团队建设和引领，而是改变自我、提升自我。因为，人只有改变自己才能有更多新的空间，企业只有变革才能在有限的空间里释放无限的能量和可能性。另外，一方面要适应时代的发展，另一方面是为了适应企业的成长需求、适应新生代员工的需求。
对于直播，我认为输出也是最好的输入，我可以从网友的反馈中学到很多东西，推动自己的成长。我还因为直播被公司年轻人说：“一天到晚在小视频里‘画饼’。”如果因此可以培养出更多的隐形冠军，能帮他们把“饼”画出来，对我来说也是件非常荣幸的事。
另外，直播是现在比较受欢迎的传播方式，通过直播把我的经验和思考传播给更多的人。我经历了创业的艰辛，不希望这些经历重复发生在当今的创业者身上。我在长期的历练过程中懂得了黑白，看清了方向，希望通过直播让创业者回归初心，做有利于社会、有利于员工的事，更符合国家的产业引导。
《企业家》：您对创业教育投入了大量心血，目前取得了什么成绩？您未来有什么规划？
楼仲平：我要用“小我”做“大我”，用自我做对象，从员工角度思考，激发他们的创造性，运用杠杆撬动他们，以符合整体的社会价值，始终牢记企业成长和个人成长一定是有取向的。
双童商学院自创立以来受到许多创业者的青睐，荣获“2024中国培博会十大新锐品牌”“企培界创新模式机构”，2024年已经有35000人走进双童学习。相较于传统教培行业，双童商学院的课程设计更加注重与实际一线工作的紧密联系。它鼓励学员亲身体验企业环境、深入创业社群、贴近员工日常工作，并沉浸于实践操作的每一个环节。可以说，双童商学院其实是工厂里的商学院，它开创了中国真正“实战类”教培的新模式。
我的后半生将投身创业教育事业。我一直认为我的能力是非常有限的，不能去驾驭一个大企业。但是，我有一种强烈的愿望，希望自己受的苦、吃的亏、担的责、忍的痛变成一道光，照亮更多人，也希望双童有利于他人，有利于社会，有利于全人类，愿意与更多的人共同富裕。
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